Berichten

Hoeveel bonus kan jouw brein verdragen?

Bonus, normen in beloningsplafonds, de discussie laait weer op, de commissie van Manen beveelt een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid aan en schrijft het nodige over beloningscultuur. Helaas staat er erg veel dat we al aan het begin van deze eeuw schreven om een ‘Executive Compensation Plan’ door de RvC te loodsen. Niet fout wat de commissie schrijft, maar wel met teveel ruimte. Of niet? Dat hangt af van het moreel kompas van de bestuurders. Waar stuur je op en wat keur je op morele gronden af? Of laat je je leiden door marktgegevens? Er is altijd wel een benchmark te vinden van lieden die het uiterste zoeken. Geachte Directie, geachte RvC wanneer zijn jullie eigenlijk voor het laatst van de norm afgeweken? Gebruik je hoofd en volg je hart! Om de missie van een bank die het wel anders doet tegebruiken. Een leuke in dit verband is ook het artikel van Mirjam Immerzeel in het FD van 30 januari: Zit er een psychopaat in de bestuurskamer? Tja, als dat zo is dan moeten we het van het moreel kompas ook niet te hebben. En is de code een mooie aanzet zonder tanden. Wat dan wel? Ik wacht op de grote gevestigde organisaties die nu eens een ‘bold move’ maken. ‘We gaan het gewoon anders doen’. Voor iedereen.  Bijvoorbeeld door resultaatafspraken volledig los te koppelen van belonen. Waarom kan ik niet met iemand, een team, een bedrijfsonderdeel iets afspreken zonder daar een beloningslink mee te leggen? In alle journeys die we doen zegt 98% niet voor het extra geld te werken. En dat zijn geen sociaal wenselijke opmerkingen. En als we dan toch een geldelijke extra beloning willen? Wat is er mis met die goede oude winstdeling? Reken maar dat dat onderlinge openheid en aanspreekbaarheid vergroot. Stimuleert samenwerken enorm. En is zonder perverse prikkels. Het effect van sociale druk op groepsprestaties. Dat is ook een leuk promotie onderzoek. BP experimenteerde daar al mee aan het begin van deze eeuw. Komt u er niet uit? Ik stel mijn brein en ervaringen ter beschikking om blijvende oplossingen te implementeren. Tegen een vaste vergoeding, zonder bonus. Dat dan weer wel.

Sturen op waarde of waarden?

Waarde of Waarden? Twee artikelen in het FD trokken mijn aandacht dit weekend. De opsplitsing van Philips met als doel de waarde te vergroten is bijna een feit. Het ‘ontvlechten van een bord spaghetti’ werd het in het artikel genoemd. En een groot interview met de 82 jarige Frits Goldschmeding. De oprichter van Randstad richt de ‘Goldschmeding Foundation voor Mens, Werk en Economie’ op en stopt daar een groot gedeelte van zijn vermogen in. Het interview laat zien hoe sterk het sturen op sociale waarden onderdeel van zijn benadering is. Ondernemen is iets wat je in en met de samenleving doet. Dat doe je niet alleen voor jezelf. Het gaat o.a. om ‘simultane belangenbehartiging’ om maar eens één van de kernbegrippen uit de Randstad cultuur te halen. Als ik mij goed herinner werd er voor het eerst over dit begrip in het jaarverslag van 1976 gesproken. Wat er gebeurt als je op slechts één stakeholder focusseert hebben we de afgelopen jaren uitgebreid kunnen ervaren. Om simultane belangenbehartiging toe te passen moeten leiders zich er steeds van bewust zijn waarom je welke beslissing neemt. Wat zijn afwegingen? Welke elementen weeg je mee? Welke laat je bewust of onbewust buiten beschouwing? Heb ik alle belangen voldoende meegewogen? Leadership journeys zijn heel goed middel om daar achter te komen. Een of meerdere dagen volgens een vast stramien een zoektocht doorlopen. In de maanden december heb ik er twee afgerond en het is fascinerend om te wat dat aan waarde oplevert. Wat is het patroon in hoe je keuzes maakt? Welke ambities zitten daar onder? Waar blijf je liever van weg? Welk waardesysteem hanteer je? Deze krachten vormen de onderstroom in ieder team en tijdens elke organisatie verandering. Weet je het van jezelf? Van je team? Dan kan je iedere organisatie stappen laten maken. Misschien wel in de richting van de tweede uitzendonderneming er wereld. Waar wacht je nog op?